Wdrażanie mechanizmów godzenia ról - krok po kroku.
Joanna Kotzian
Trudno ustalić i zarekomendować jeden schemat wdrożenia mechanizmów rodzenia ról, który byłby możliwy do zastosowania w każdej firmie. Organizacje różnią się wielkością, specyfiką i możliwościami, a ich pracownicy mają różne potrzeby. Jest jednak kilka zasad, których warto przestrzegać i etapów, których nie sposób pominąć.
Punktem wyjścia musi być zawsze przestrzeganie przepisów prawa pracy. Firma, która narusza prawa pracownicze nie ma co brać się za wdrażanie mechanizmów wspierających godzenie ról, ponieważ z góry stawia pod znakiem zapytania własne intencje. Jeśli zatem np. w podejściu do rozliczania nadgodzin albo w respektowaniu uprawnień pracowników będących rodzicami zdarzało się jej dotąd naginać przepisy, trzeba to jak najszybciej zmienić.
Jeśli wdrożenie mechanizmów godzenia ról jest w organizacji tematem nowym, trzeba będzie poświęcić trochę czasu na pozyskanie wiedzy o dostępnych narzędziach, możliwościach ich wdrożenia, przepisach, które je regulują, kosztach, a także dostępnych źródłach finansowania. Pomocne mogą być informacje zawarte w sekcji Narzędzia godzenia ról w naszym portalu, warto jednak także wziąć pod uwagę wysłanie osoby odpowiedzialnej za program na szkolenie.
Nie ma uniwersalnego zestawu mechanizmów i narzędzi atrakcyjnych w równym stopniu dla wszystkich pracowników. Inne potrzeby mają pracownicy będący rodzicami, inne najmłodsi pracownicy łączący pracę z nauką, jeszcze inne osoby niepełnosprawne czy w wieku przedemerytalnym. Dlatego bardzo ważne jest poprzedzenie wdrożenia programu analizą struktury demograficzno-społecznej zespołu. Istotne będą dla nas nie tylko wiek pracowników, ale także np. fakt posiadania przez nich dzieci, a także to, w jakim te dzieci są wieku. Im więcej będziemy wiedzieć o pracownikach, tym łatwiej będzie nam ustalić paletę świadczeń, którymi mogą być zainteresowani, a także oszacować koszty wdrożenia poszczególnych narzędzi w organizacji.
Najlepsze programy wspierające godzenie ról powstają jako rezultat pracy zespołów roboczych, w skład których wchodzą reprezentanci pracowników. Budżet firmy jest zwykle ograniczony, dlatego decyzje o przeznaczeniu środków na poszczególne świadczenia muszą być podejmowane w drodze kompromisu. Udział pracowników w pracach nad projektem sprawia, że ludzie w większym stopniu identyfikują się z programem, mają na jego temat większą wiedzę, postrzegają go jako sprawiedliwy i chętniej korzystają z oferowanych w jego ramach świadczeń. Zdobywają też tak potrzebną w pracy świadomość biznesową. W trakcie funkcjonowania programu pozytywnie odbierana jest z kolei przez pracowników możliwość zgłaszania swoich pomysłów na narzędzia wspierające work-life balance.
Wspomniana wcześniej analiza demograficzno-społeczna zespołu pozwoli nam opracować wstępne założenia programu, nie udzieli jednak odpowiedzi na pytanie, czy pracownicy będą rzeczywiście zainteresowani przedstawioną przez nas ofertą. Może się np. zdarzyć, że rodzice dzieci w wieku przedszkolnym wbrew naszym założeniom wcale nie będą zainteresowani wysłaniem swoich pociech do zakładowego przedszkola, bo ich dzieci dobrze czują się w dotychczasowej placówce albo opiekuje się nimi babcia czy dziadek. Dlatego ważne jest zbadanie poziomu zainteresowania pracowników konkretnymi rozwiązaniami jeszcze przed ich wdrożeniem. W większych firmach etap ten może mieć formę badania ankietowego, w mniejszych wystarczą rozmowy z pracownikami.
Rezultatem prac zespołu roboczego powinien być dokument opisujący dostępne w firmie mechanizmy godzenia ról (zakres świadczeń), grupy docelowe, plan finansowania oraz warunki dostępu pracowników do poszczególnych narzędzi. Mechanizmów godzenia ról nie można traktować jak izolowanych praktyk. Są one najczęściej ściśle związane z funkcjonującymi w firmie systemami, np. systemem motywacyjnym czy organizacją pracy. Dlatego bardzo ważne jest wpisanie oferty pracodawcy w całościową strategię HR organizacji. Wdrożenie narzędzi czy szerszych programów godzenia ról może być znakomitą okazją do modyfikacji funkcjonujących systemów.
O sukcesie programu bardzo często decyduje skuteczna komunikacja. Kluczowy jest odpowiedni dobór kanałów i narzędzi komunikacji, uwzględniający nie tylko potrzeby obecnych, ale także przyszłych pracowników. W kampanii komunikacyjnej dobrze jest zawrzeć działania edukacyjne – pracownicy nie zawsze mają wiedzę, dlaczego i w jaki sposób powinni dbać o swój dobrostan. Trzeba przy tym pamiętać, że komunikacja dotycząca programu work-life balance nie może mieć charakteru jednorazowej kampanii. Ludzie muszą mieć stały dostęp do informacji o przysługujących im świadczeniach i wiedzieć, do kogo mogą się zwrócić z pytaniami. Ofertę firmy warto też komunikować na zewnątrz organizacji, by wykorzystać ją jako narzędzie przyciągania kandydatów.
Program godzenia ról nie ma racji bytu w organizacji, w której menedżerowie priorytetowo traktują egzekucję celów i zapominają o ludziach. Dlatego wdrożeniu programu powinno towarzyszyć promowanie pożądanych postaw. Bardzo ważne jest na tym etapie zaangażowanie zarządu, który powinien jasno sygnalizować, czego oczekuje od menedżerów, a także podkreślać wagę programu dla organizacji. W ten sposób zadbamy o budowanie w firmie klimatu sprzyjającego godzeniu ról.
Zdarza się, że pracownicy – wbrew wcześniejszym deklaracjom - nie korzystają z jakiegoś świadczenia, np. nie biorą udziału w szkoleniach dotyczących zdrowego odżywiania lub zajęciach sportowych oferowanych przez pracodawcę. Dlatego warto monitorować poziom zainteresowania pracowników poszczególnymi narzędziami w trakcie ich funkcjonowania. Śledząc sposób korzystania z poszczególnych narzędzi przez pracowników będziemy w stanie na bieżąco modyfikować ofertę, by odpowiadała na potrzeby ludzi. Pozwoli nam to także ograniczyć niepotrzebne wydatki. Zaoszczędzone środki możemy wykorzystać na inne świadczenia wspierające work-life balance.
Firmy wdrażają mechanizmy godzenia ról, by wspierać pracowników w utrzymaniu równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Warto jednak zadać sobie co jakiś czas pytanie, jak to z tą równowagą u naszych pracowników faktycznie jest. Większość badań satysfakcji i zaangażowania obejmuje kwestie dotyczące równowagi praca – rodzina. Można jednak także przeprowadzić własne badania ankietowe, a w mniejszych firmach po prostu na ten temat porozmawiać z pracownikami. W wielu organizacjach właśnie wyniki podobnych badań stają się impulsem do wprowadzenia programów wsparcia pracowników w godzeniu ról.
Większość pracodawców wprowadza programy work-life balance stopniowo, rozpoczynając od pojedynczych praktyk, np. elastycznego czasu pracy, dokładając do nich kolejne i dopiero po pewnym czasie tworzy zintegrowane, kompleksowe programy wspierające godzenie ról. Nawet jednak wdrażając pojedyncze narzędzia warto uwzględnić powyższe zasady, i pamiętać, że program godzenia ról i jego składowe muszą być wypadkową potrzeb ludzi i możliwości firmy na danym etapie rozwoju. Dlatego praca nad takim programem w organizacji praktycznie nigdy się nie kończy.
Rys. 1. Kluczowe elementy wdrożenia programu godzenia ról
